C'est la CDG, dont la mission est l'intérêt général et l'accompagnement des politiques publiques pour le développement économique du pays, qui porte «les noyaux durs» de développement de la région de l'Oriental, s'impliquant totalement dans la réalisation de ces programmes que nous présente le président du directoire de Medz, filiale de la CDG en charge de ces projets, Abdelatif Hadj Hamou. Mais au-delà de cette composante, un tel projet nécessite des prérequis. Tout d'abord une synergie entre les différents intervenants publics, la CDG et le wali qui s'investissent totalement dans ces projets, les élus, les associations, la Chambre de commerce et tous les acteurs de la technopole. La réussite du projet nécessite aussi un environnement favorable à la créativité, à l'innovation, à la compétition scientifique et technique et à l'ouverture à l'international. C'est Pierre Laffitte, fondateur de Sophia Antipolis et chargé d'une mission pour la création d'un réseau spécifique de développement de l'innovation en Euroméditerranée, que nous avions rencontré à Fès, qui nous confiait que l'ingrédient essentiel de la réussite des technopoles, «c'est un état d'esprit, c'est la volonté collective des acteurs du projet et des acteurs locaux. L'infrastructure permet de localiser un projet, mais ce qui est nécessaire, c'est de créer un consensus sur la vision en général et sur le modèle en particulier afin de permettre “une spécificité” de l'offre qui doit être adaptée à l'environnement de la région.» Reste aussi à intégrer les facteurs clés du succès que nous présente Jean Michel Huet : intégrer les partenariats public-privé, le temps long, la gouvernance et la professionnalisation des gestionnaires et l'attractivité du territoire pour une bonne visibilité à l'international qui requiert l'implication des départements ministériels intéressés.

Le Plan Med-Est, est une stratégie régionale qui vise à renforcer le développement de la région de l'Oriental en s'appuyant sur plusieurs moteurs de croissance territoriaux. Med-Est est la mise en œuvre régionale de différentes stratégies sectorielles, particulièrement le plan Émergence, Maroc Vert, la stratégie énergétique et Rawaj. Trois projets entrent dans le cadre de cette stratégie : la Technopole d'Oujda, l'Agropole de Berkane et le parc industriel de Sélouane. La Technopole et l'Agropole de Berkane sont opérationnelles depuis 2012. Le parc industriel Sélouane-Nador est en cours de commercialisation. Les travaux in-site ont été achevés depuis plus de deux ans, mais la procédure de transfert du foncier de la Chambre de commerce et d'industrie de Nador à la société SAPS (Société d'aménagement du Parc industriel de Selouane), en charge du projet, a subi des retards. Ce transfert est maintenant réalisé grâce à la nomination du nouveau président de la Chambre.

La Technopole d'Oujda est un projet qui traduit, au niveau spatial, la convergence entre des stratégies sectorielles et une stratégie régionale et vise à positionner la région sur des activités à fort potentiel de croissance et de création d'emplois, à savoir les industries liées aux énergies renouvelables, les industries destinées au marché local, portées par les PME/PMI, l'offshoring, le commerce et la logistique. L'ensemble est supporté par le Campus du savoir qui permet de compléter le dispositif en matière de formation des ressources humaines adaptées et d'innovations apportées par la recherche-développement.

Le projet s'étend sur 107 ha et comporte les composantes suivantes :

• Cleantech (les technologies propres) : 40 ha

• PME-PMI : 23 ha

• Zone logistique : 20 ha

• Services & offshoring : 4 ha

• Retail park et showrooms : 20 ha

La Technopole a été réceptionnée et les titres ont été éclatés en 2012. Les zones PME, logistique et la zone commerciale sont en cours de commercialisation :

• Zone PME : 23 projets correspondants à 29 lots ont été commercialisés sur un total de 63 lots. 9 projets sont en construction.

• Zone commerciale : 6 projets correspondant à 8 lots commercialisés sur un total de 34 lots. 1 projet est en cours de construction.

• Zone logistique : un lot a été commercialisé. Pour la zone PME, les projets portent sur des activités diverses, telles que la construction métallique, la fabrication mécanique, la menuiserie, l'agro-industrie, les textiles et les énergies renouvelables. Pour la zone commerciale, les projets portent sur la concession automobile, le matériel industriel et agricole, l'électroménager et les produits cosmétiques.

Sur les Cleantech, aucune attribution n'a encore été réalisée. Leur développement est tributaire du déploiement opérationnel du Plan éolien & solaire et des mesures régionales qui seront mises en place par les autorités locales et nationales en vue de renforcer l'attractivité de la région par rapport à des régions mieux connectées. La commercialisation a été fortement impactée par l'appui que les autorités locales, en particulier la wilaya, ont réservé aux porteurs des projets. Il y a eu une forte mobilisation pour assurer aux investisseurs toutes les facilités pour l'obtention des autorisations.

Les travaux de construction de la Zone d'offshoring, dont l'offre de valeur est sous forme de plateaux de bureaux, ont été achevés en avril 2013 et la commercialisation a été engagée. Dans ce secteur, des incentives sont également nécessaires pour attirer des porteurs de projets à choisir la région de l'Oriental.

Il y a tout d'abord son emplacement stratégique à proximité de l'aéroport, à quelques kilomètres de la ville et sur la voie express Oujda-Saïdia. Cet emplacement la situe sur l'axe principal de développement économique de la ville d'Oujda. Autre atout, sa conception sous forme de Technopole de nouvelle génération qui offre une qualité d'infrastructure conforme aux normes internationales. Nous avons également la présence d'un bassin d'emploi qualifié à travers la présence de plusieurs instituts de formation (ingénieurs, techniciens spécialisés, ouvriers qualifiés) et couvrant une multitude de filières, parmi lesquelles celles prévues à la Technopole (énergies renouvelables, procédés industriels, offshoring, commerce...). Le dernier atout très important, c'est le soutien apporté par les autorités locales et les différentes administrations, notamment en matière de traitement des demandes d'installation (commission d'attribution), d'octroi des autorisations de construire dans des délais records et d'autres démarches comme le branchement aux réseaux électriques, l'eau potable et l'assainissement, des atouts importants qui ont encouragé plusieurs investisseurs à venir concrétiser leur projet au niveau de la Technopole d'Oujda.

Comme dans tous les projets de zones d'activité nouvelles en phase de valorisation, il y a un besoin d'assurer un environnement approprié, qui passe par la connectivité du projet (transport du personnel), la garantie des services de proximité (gardiennage, administration, maintenance, restauration), les moyens techniques, l'hébergement du personnel travaillant au niveau de la Technopole. Cet environnement se met généralement en place progressivement, en fonction de la densification du site en matière d'activités. De nombreux projets étant en construction, ce projet va suivre le même chemin. Nous avons de l'expérience à ce sujet, grâce à notre filiale MedZ sourcing. Cette société va assurer la gestion de la Technopole en offrant les services de base : la sécurité, l'entretien de la voirie et des espaces verts, la restauration… Nous avons veillé également à ce que le guichet unique, abritant les différentes administrations concernées par l'acte d'investir, soit opérationnel dès ce mois, avec d'autres services utiles tels que la restauration et le business-center. Nous comptons sur l'appui soutenu des autorités locales pour garantir la mise en place d'autres services, notamment le transport qui est déterminant pour le déplacement des salariés. Aujourd'hui, le bilan est globalement positif puisque nous avons réussi à commercialiser près de 50% des surfaces dédiées aux PME-PMI et au commerce. Notre challenge est relatif à la commercialisation des Cleantech qui peut s'expliquer par le retard dans la mise en place d'une offre Maroc spécifique (2012) pour le développement d'activités industrielles liées aux énergies renouvelables. Il reste que pour de tels projets, il faut intégrer le temps long. Les programmes éolien et solaire, le principe de l'offset industriel, sont de nature à permettre l'installation au Maroc d'une base industrielle importante (production d'équipements pour les panneaux solaires, des composants des tours éoliennes : pales, nacelles, turbines…) qui essaimerait ensuite dans les différentes régions du Maroc. Mais pour permettre l'installation d'une partie de ces activités dans l'Oriental, la région devra bénéficier de mesures et d'incitations spécifiques pour attirer les investissements.

Les facteurs clés du succès des technopoles en Afrique

Après l’étude de plusieurs technopoles, trois modèles de gouvernance et d’organisation semblent se dégager et qui sont différents selon les pays de l’Afrique du Nord. D’une part se trouve le modèle marocain, avec un rôle clé joué par la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). D’autre part, le modèle tunisien se caractérise par l’implication d’une société privée, aidée par l’État, pour développer et gérer la technopole. Enfin, le modèle égyptien fait appel à des opérateurs privés, résidents de la technopole, et qui sont chargés d’aménager leurs locaux. Très récemment, la Mauritanie, avec des perspectives de croissance bonnes (6% par an d’ici 5 ans) et la découverte de ressources plus importantes encore que prévu (fer, or, pétrole, etc.), s’est posé la question de la mise en place d’une technopole à Nouakchott. À l’aune de toutes les expériences passées de mise en place de technopoles, 5 principaux facteurs clés du succès, pour réussir l’installation d’une telle structure dans un pays, peuvent être retenus.

Facteur n°1 : S’assurer de l’implication des acteurs clés

Pour créer les conditions qui permettront à la fois d’attirer les investissements, de créer de l’emploi et de stimuler les innovations, la technopole doit être soutenue à la fois par les acteurs publics (État, équivalent local d’une Caisse de dépôt, universités…) et privés (entreprises, banques, fédérations professionnelles…). Dans tous les modèles observés, l’État joue généralement un rôle clé dans la mise à disposition du foncier, le financement des infrastructures et de l’innovation (incitations fiscales, subventions). Les Caisses de dépôt sont également amenées à jouer un rôle majeur dans le financement, voire le développement et l’animation des technopoles. La mobilisation des entreprises privées nationales constitue un levier clé pour le développement des entreprises de la pépinière. Enfin, les partenariats avec des universités locales permettent de constituer des parcours de formation professionnalisants cohérents avec les cursus universitaires.

Facteur n°2 : Définir une vision commune ancrée dans les objectifs stratégiques du pays

Les offres des technopoles doivent être adaptées aux besoins du pays et aux politiques économiques. Les activités accueillies doivent ainsi être alignées avec les secteurs considérés comme stratégiques à l’échelle nationale. Pour contribuer durablement à la création d’emplois dans le pays, la technopole doit s’inscrire dans le cadre d’une politique d’innovation nationale définissant les secteurs prioritaires (industrie, énergie, agroalimentaire, services, etc.) en matière d’innovation, sur le long terme, et les moyens associés.

Facteur n°3 : Définir le modèle de financement ad hoc

Le modèle de financement et d’exploitation de la technopole doit être construit en y associant plusieurs partenaires publics et privés. Une orientation vers un modèle où la prise des risques serait principalement assurée par l’État, le financement par des partenaires techniques et financiers (et éventuellement privés) dans le cadre d’un partenariat public-privé notamment, et l’exploitation par une société privée est à privilégier.

Facteur n°4 : Disposer d’un modèle opérationnel performant et d’une gouvernance efficace

En matière de gouvernance, la pérennité de la technopole repose sur une autonomie de gestion et une autonomie financière qui lui permettent de ne pas dépendre des subventions, de dynamiser la recherche des clients entreprises et pour des partenariats avec des entreprises externes. La gestion est souvent assurée par la mise en place d’une association comprenant tous les différents acteurs. Le modèle de gestion doit être performant pour accompagner la montée en puissance du site à travers les années et atteindre les objectifs annuels du