Hoy, y más que nunca, el capital humano se sitúa en el centro de la estrategia de la empresa. En efecto, una buena gestión de los recursos humanos (RR. HH.) permite a las empresas controlar su organización interna y disminuir los riesgos sociales y los conflictos entre empleados. En este marco, la Universidad Al-Akhawayn de Ifrane acogió, el 16 de marzo, un Simposio internacional sobre el tema: «Las buenas prácticas de gestión de recursos humanos, ejemplos de Marruecos y Estados Unidos». Este simposio, que contó con la participación de universitarios, empresarios y estudiantes marroquíes y estadounidenses, constituyó una oportunidad para definir el impacto de la gestión de los recursos humanos en los resultados obtenidos por las empresas en ambos países.

Así, durante esta ocasión, Maria Cseh y Shaista Khiliji, profesoras de la Universidad George Washington de Estados Unidos, presentaron los principios básicos de la organización de los recursos humanos en su país. Hicieron saber que las buenas prácticas en las que se basa la gestión de los recursos humanos en las empresas estadounidenses se refieren, en particular, a la formación continua, el coaching, el desarrollo de la creatividad y la innovación en el personal, la creación de un espacio de trabajo saludable donde reine un buen ambiente, el desarrollo de la responsabilidad social del empleado implicándolo más en la estrategia de la empresa y potenciando su sentimiento de pertenencia, así como la generación de confianza en los empleados.

Las prácticas de gestión de RR. HH. en las empresas de Marruecos fueron luego analizadas por varios expertos en la materia. La experiencia de CDG Desarrollo en el ámbito de la gestión de recursos humanos fue presentada por Hamza El Hajoui, responsable de RR. HH. «En CDG Desarrollo, nuestro mayor desafío en materia de RR. HH. es la gestión de esta diversidad de oficios de la que disponemos. El personal es ante todo un capital humano al que hay que fidelizar y motivar. Nuestra forma de proceder consiste en pasar a una organización de RR. HH. de aprendizaje, donde la estrategia de empresa es proactiva y donde todo el personal está comprometido e implicado», precisó. Y añadió: «también nos aseguramos de garantizar a nuestros colaboradores una capacidad de adaptación a nuestra estrategia y a los diferentes cambios que pueden producirse, y esto, a través de la formación continua. Por esta razón, hemos puesto en marcha el Instituto CDG, cuya misión consiste en crear una dinámica interna y permitir que nuestro personal esté preparado para cualquier cambio eventual».

Para Khalid Lahbabi de CMCP Int. Paper, multinacional implantada en 4 continentes, son 3 las herramientas principales que son las claves del éxito de una estrategia de RR. HH.: el liderazgo, la responsabilidad y los resultados. «Concedemos un gran interés a estas herramientas. En cuanto al liderazgo, tenemos un programa para desarrollarlo en todos los niveles de la organización. En este marco, el Instituto de Liderazgo CMCP de Memphis, en Estados Unidos, acoge a aquellos de nuestros colaboradores que se distinguen por su competencia y compromiso. Respecto a la responsabilidad, se trata de recurrir a mecanismos que alineen los objetivos de la empresa con los objetivos individuales. Por último, para el apartado de resultados, nos aseguramos regularmente de obtener un feedback permanente de nuestro personal mostrando los objetivos de la empresa e identificando las competencias. En este contexto, ponemos en marcha 4 sesiones de evaluación anualmente, donde se trata de obtener el feedback del personal sobre el resultado del negocio así como sobre el desarrollo personal», explicó.

Por otra parte, según Walid Meski, responsable de RR. HH. en Toyota África del Norte, la consigna de su empresa en RR. HH. es la implicación del personal en la elaboración de su estrategia. «En Toyota, utilizamos el término asociado y no empleado para calificar a nuestro personal. En efecto, a través de sesiones de brainstorming, por ejemplo, intentamos implicar a nuestros colaboradores en la puesta en marcha de nuestra estrategia de gestión; es lo que llamamos el H.R Business Partnership. Para alcanzar nuestros objetivos, concedemos un gran interés a la formación continua, al desarrollo de los planes de carrera, así como a las condiciones de trabajo de nuestros asociados. Nuestro lema es hacer de la empresa un lugar de vida agradable para nuestros asociados», indicó.

Otro factor, que fue además señalado por el conjunto de los participantes por su papel determinante en toda estrategia de RR. HH., es el compromiso del personal. Para ellos, el compromiso es muy importante en la medida en que el desarrollo del compromiso en los empleados hace nacer en ellos un sentimiento de pertenencia y les incita a defender automáticamente los valores de la empresa y a intentar difundirlos, lo que tiene un impacto positivo en la salud financiera de la empresa.

Situando los recursos humanos en el centro de su estrategia de desarrollo, el hotel La Mamounia en Marrakech ha instaurado proyectos innovadores en materia de RR. HH. Así, además de las encuestas sociales realizadas regularmente para medir el grado de satisfacción del personal, los responsables de RR. HH. de La Mamounia tuvieron la idea de realizar team-buildings para reforzar el espíritu de equipo y la comunicación entre los miembros del personal. Involucrándose en proyectos de team-buildings musicales o audiovisuales, los empleados tuvieron que compartir momentos de relajación y entretenimiento lejos del estrés diario del trabajo, lo que, por consiguiente, desarrolló en ellos el espíritu de solidaridad y complementariedad. El proyecto «Vive mi vida», que consiste en ponerse en la piel de otro empleado durante un día para descubrir su oficio y sus limitaciones, también fue puesto en marcha por la dirección de RR. HH. de La Mamounia. Esta experiencia logró mejorar la comunicación entre los miembros del personal y crear cohesión dentro del grupo.