Es ist die CDG, deren Mission das allgemeine Interesse und die Begleitung der öffentlichen Politik für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes ist, die die «harten Kerne» der Entwicklung der Region Oriental trägt und sich voll und ganz in die Realisierung dieser Programme einbringt, die uns der Vorstandsvorsitzende von Medz, einer Tochtergesellschaft der CDG, die für diese Projekte zuständig ist, Abdelatif Hadj Hamou, präsentiert. Aber über diese Komponente hinaus erfordert ein solches Projekt Voraussetzungen. Zunächst eine Synergie zwischen den verschiedenen öffentlichen Akteuren, der CDG und dem Wali, die sich voll und ganz in diese Projekte investieren, den gewählten Vertretern, den Verbänden, der Handelskammer und allen Akteuren der Technopole. Der Erfolg des Projekts erfordert auch ein Umfeld, das Kreativität, Innovation, wissenschaftlichen und technischen Wettbewerb sowie die Öffnung zur Internationalität begünstigt. Es ist Pierre Laffitte, Gründer von Sophia Antipolis und beauftragt mit einer Mission zur Schaffung eines spezifischen Netzwerks zur Entwicklung von Innovationen im Euromittelmeerraum, den wir in Fès getroffen hatten, der uns anvertraute, dass die wesentliche Zutat für den Erfolg von Technopolen «ein Geisteszustand ist, es ist der kollektive Wille der Akteure des Projekts und der lokalen Akteure. Die Infrastruktur ermöglicht es, ein Projekt zu lokalisieren, aber was notwendig ist, ist die Schaffung eines Konsenses über die Vision im Allgemeinen und über das Modell im Besonderen, um eine “Spezifität” des Angebots zu ermöglichen, das an das Umfeld der Region angepasst sein muss.» Es bleibt auch, die Schlüsselfaktoren für den Erfolg zu integrieren, die uns Jean Michel Huet präsentiert: Integration von öffentlich-privaten Partnerschaften, die lange Zeit, die Governance und die Professionalisierung der Manager sowie die Attraktivität des Gebiets für eine gute Sichtbarkeit auf internationaler Ebene, was die Beteiligung der betroffenen Ministerien erfordert.

Der Med-Est-Plan ist eine regionale Strategie, die darauf abzielt, die Entwicklung der Region Oriental durch die Nutzung mehrerer territorialer Wachstumsmotoren zu stärken. Med-Est ist die regionale Umsetzung verschiedener sektoraler Strategien, insbesondere des Emergence-Plans, des Grünen Marokkos, der Energiestrategie und Rawaj. Drei Projekte fallen in den Rahmen dieser Strategie: die Technopole von Oujda, die Agropole von Berkane und der Industriepark von Sélouane. Die Technopole und die Agropole von Berkane sind seit 2012 in Betrieb. Der Industriepark Sélouane-Nador befindet sich in der Vermarktung. Die Arbeiten vor Ort wurden vor mehr als zwei Jahren abgeschlossen, aber das Verfahren zur Übertragung des Grundstücks von der Handels- und Industriekammer von Nador an die Gesellschaft SAPS (Gesellschaft für die Entwicklung des Industrieparks von Selouane), die für das Projekt zuständig ist, hat Verzögerungen erfahren. Diese Übertragung ist nun dank der Ernennung des neuen Präsidenten der Kammer erfolgt.

Die Technopole von Oujda ist ein Projekt, das auf räumlicher Ebene die Konvergenz zwischen sektoralen Strategien und einer regionalen Strategie übersetzt und darauf abzielt, die Region bei Aktivitäten mit hohem Wachstums- und Beschäftigungspotenzial zu positionieren, nämlich Industrien im Zusammenhang mit erneuerbaren Energien, Industrien für den lokalen Markt, getragen von KMU/PMI, Offshoring, Handel und Logistik. Das Ganze wird durch den Campus des Wissens unterstützt, der es ermöglicht, das System in Bezug auf die Ausbildung angepasster Humanressourcen und Innovationen durch Forschung und Entwicklung zu vervollständigen.

Das Projekt erstreckt sich über 107 ha und umfasst die folgenden Komponenten:

• Cleantech (saubere Technologien): 40 ha

• KMU-PMI: 23 ha

• Logistikzone: 20 ha

• Dienstleistungen & Offshoring: 4 ha

• Retail Park und Showrooms: 20 ha

Die Technopole wurde abgenommen und die Titel wurden 2012 aufgeteilt. Die KMU-, Logistik- und Handelszonen befinden sich in der Vermarktung:

• KMU-Zone: 23 Projekte, die 29 Grundstücken entsprechen, wurden von insgesamt 63 Grundstücken vermarktet. 9 Projekte befinden sich im Bau.

• Handelszone: 6 Projekte, die 8 Grundstücken entsprechen, wurden von insgesamt 34 Grundstücken vermarktet. 1 Projekt befindet sich im Bau.

• Logistikzone: ein Grundstück wurde vermarktet. Für die KMU-Zone betreffen die Projekte verschiedene Aktivitäten wie Metallbau, mechanische Fertigung, Tischlerei, Agrarindustrie, Textilien und erneuerbare Energien. Für die Handelszone betreffen die Projekte Autohandel, Industrie- und Landmaschinen, Haushaltsgeräte und Kosmetikprodukte.

Bei den Cleantech wurde noch keine Zuweisung vorgenommen. Ihre Entwicklung hängt von der operativen Umsetzung des Wind- & Solarplans und den regionalen Maßnahmen ab, die von den lokalen und nationalen Behörden ergriffen werden, um die Attraktivität der Region im Vergleich zu besser vernetzten Regionen zu stärken. Die Vermarktung wurde stark durch die Unterstützung beeinflusst, die die lokalen Behörden, insbesondere die Wilaya, den Projektträgern entgegengebracht haben. Es gab eine starke Mobilisierung, um den Investoren alle Erleichterungen für die Erlangung der Genehmigungen zu gewährleisten.

Die Bauarbeiten für die Offshoring-Zone, deren Wertangebot in Form von Büroflächen besteht, wurden im April 2013 abgeschlossen und die Vermarktung wurde eingeleitet. In diesem Sektor sind ebenfalls Anreize erforderlich, um Projektträger dazu zu bewegen, die Region Oriental zu wählen.

Da ist zunächst seine strategische Lage in der Nähe des Flughafens, wenige Kilometer von der Stadt entfernt und an der Schnellstraße Oujda-Saïdia. Diese Lage positioniert es auf der Hauptachse der wirtschaftlichen Entwicklung der Stadt Oujda. Ein weiterer Vorteil ist seine Konzeption als Technopole der neuen Generation, die eine Infrastrukturqualität gemäß internationalen Standards bietet. Wir haben auch das Vorhandensein eines qualifizierten Arbeitskräftepools durch die Präsenz mehrerer Ausbildungsinstitute (Ingenieure, spezialisierte Techniker, qualifizierte Arbeiter), die eine Vielzahl von Branchen abdecken, darunter die in der Technopole vorgesehenen (erneuerbare Energien, industrielle Prozesse, Offshoring, Handel...). Der letzte sehr wichtige Vorteil ist die Unterstützung durch die lokalen Behörden und die verschiedenen Verwaltungen, insbesondere bei der Bearbeitung von Ansiedlungsanträgen (Zuweisungskommission), der Erteilung von Baugenehmigungen in Rekordzeit und anderen Schritten wie dem Anschluss an Strom-, Trinkwasser- und Abwassernetze, wichtige Vorteile, die mehrere Investoren ermutigt haben, ihr Projekt auf der Ebene der Technopole von Oujda zu verwirklichen.

Wie bei allen Projekten für neue Aktivitätszonen in der Aufwertungsphase besteht ein Bedarf, ein angemessenes Umfeld zu gewährleisten, was die Konnektivität des Projekts (Personaltransport), die Garantie von Dienstleistungen in der Nähe (Bewachung, Verwaltung, Wartung, Gastronomie), technische Mittel und die Unterbringung des in der Technopole arbeitenden Personals umfasst. Dieses Umfeld wird in der Regel schrittweise aufgebaut, abhängig von der Verdichtung des Standorts in Bezug auf Aktivitäten. Da sich viele Projekte im Bau befinden, wird dieses Projekt den gleichen Weg gehen. Wir haben Erfahrung in diesem Bereich, dank unserer Tochtergesellschaft MedZ sourcing. Diese Gesellschaft wird die Verwaltung der Technopole übernehmen, indem sie grundlegende Dienstleistungen anbietet: Sicherheit, Instandhaltung der Straßen und Grünflächen, Gastronomie... Wir haben auch darauf geachtet, dass der One-Stop-Shop, der die verschiedenen für den Investitionsakt zuständigen Verwaltungen beherbergt, ab diesem Monat betriebsbereit ist, zusammen mit anderen nützlichen Dienstleistungen wie Gastronomie und Business-Center. Wir zählen auf die anhaltende Unterstützung der lokalen Behörden, um die Einrichtung anderer Dienstleistungen zu gewährleisten, insbesondere den Transport, der für die Fortbewegung der Mitarbeiter entscheidend ist. Heute ist die Bilanz insgesamt positiv, da es uns gelungen ist, fast 50 % der für KMU-PMI und Handel vorgesehenen Flächen zu vermarkten. Unsere Herausforderung betrifft die Vermarktung der Cleantech, was durch die Verzögerung bei der Einführung eines spezifischen Marokko-Angebots (2012) für die Entwicklung industrieller Aktivitäten im Zusammenhang mit erneuerbaren Energien erklärt werden kann. Es bleibt, dass man für solche Projekte die lange Zeit integrieren muss. Die Wind- und Solarprogramme, das Prinzip des industriellen Offsets, sind geeignet, die Ansiedlung einer bedeutenden industriellen Basis in Marokko zu ermöglichen (Produktion von Ausrüstung für Solarpaneele, Komponenten von Windkraftanlagen: Rotorblätter, Gondeln, Turbinen...), die dann in die verschiedenen Regionen Marokkos ausstrahlen würde. Aber um die Ansiedlung eines Teils dieser Aktivitäten in der Region Oriental zu ermöglichen, muss die Region von spezifischen Maßnahmen und Anreizen profitieren, um Investitionen anzuziehen.

Die Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Technopolen in Afrika

Nach der Untersuchung mehrerer Technopole scheinen sich drei Governance- und Organisationsmodelle herauszukristallisieren, die je nach Land in Nordafrika unterschiedlich sind. Einerseits gibt es das marokkanische Modell mit einer Schlüsselrolle der Caisse de dépôt et de gestion (CDG). Andererseits zeichnet sich das tunesische Modell durch die Beteiligung einer privaten Gesellschaft aus, die vom Staat unterstützt wird, um die Technopole zu entwickeln und zu verwalten. Schließlich greift das ägyptische Modell auf private Betreiber zurück, die in der Technopole ansässig sind und damit beauftragt sind, ihre Räumlichkeiten einzurichten. Sehr kürzlich hat sich Mauretanien mit guten Wachstumsaussichten (6 % pro Jahr in den nächsten 5 Jahren) und der Entdeckung von Ressourcen, die noch bedeutender als erwartet sind (Eisen, Gold, Öl usw.), die Frage nach der Einrichtung einer Technopole in Nouakchott gestellt. Angesichts aller vergangenen Erfahrungen bei der Einrichtung von Technopolen können 5 Hauptfaktoren für den Erfolg festgehalten werden, um die Ansiedlung einer solchen Struktur in einem Land zu erreichen.

Faktor Nr. 1: Sicherstellung der Beteiligung der Schlüsselakteure

Um die Bedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, Investitionen anzuziehen, Arbeitsplätze zu schaffen und Innovationen zu stimulieren, muss die Technopole sowohl von öffentlichen Akteuren (Staat, lokales Äquivalent einer Caisse de dépôt, Universitäten...) als auch von privaten Akteuren (Unternehmen, Banken, Berufsverbände...) unterstützt werden. In allen beobachteten Modellen spielt der Staat in der Regel eine Schlüsselrolle bei der Bereitstellung von Grundstücken, der Finanzierung von Infrastrukturen und Innovationen (Steueranreize, Subventionen). Die Caisses de dépôt spielen ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Finanzierung, wenn nicht sogar bei der Entwicklung und Animation der Technopole. Die Mobilisierung privater nationaler Unternehmen stellt einen wichtigen Hebel für die Entwicklung der Unternehmen im Gründerzentrum dar. Schließlich ermöglichen Partnerschaften mit lokalen Universitäten die Schaffung von berufsbildenden Ausbildungswegen, die mit den universitären Lehrplänen übereinstimmen.

Faktor Nr. 2: Definition einer gemeinsamen Vision, die in den strategischen Zielen des Landes verankert ist

Die Angebote der Technopole müssen an die Bedürfnisse des Landes und die Wirtschaftspolitik angepasst sein. Die aufgenommenen Aktivitäten müssen daher auf die Sektoren ausgerichtet sein, die auf nationaler Ebene als strategisch gelten. Um nachhaltig zur Schaffung von Arbeitsplätzen im Land beizutragen, muss sich die Technopole in den Rahmen einer nationalen Innovationspolitik einfügen, die die vorrangigen Sektoren (Industrie, Energie, Agrar- und Ernährungswirtschaft, Dienstleistungen usw.) in Bezug auf Innovation auf lange Sicht und die damit verbundenen Mittel definiert.

Faktor Nr. 3: Definition des Ad-hoc-Finanzierungsmodells

Das Finanzierungs- und Betriebsmodell der Technopole muss unter Einbeziehung mehrerer öffentlicher und privater Partner aufgebaut werden. Eine Ausrichtung auf ein Modell, bei dem das Risiko hauptsächlich vom Staat getragen wird, die Finanzierung durch technische und finanzielle Partner (und gegebenenfalls private) im Rahmen einer öffentlich-privaten Partnerschaft erfolgt und der Betrieb durch eine private Gesellschaft sichergestellt wird, ist zu bevorzugen.

Faktor Nr. 4: Verfügbarkeit eines leistungsfähigen operativen Modells und einer effektiven Governance

In Bezug auf die Governance beruht die Nachhaltigkeit der Technopole auf einer Managementautonomie und einer finanziellen Autonomie, die es ihr ermöglichen, nicht von Subventionen abhängig zu sein, die Suche nach Unternehmenskunden zu dynamisieren und Partnerschaften mit externen Unternehmen einzugehen. Das Management wird oft durch die Einrichtung eines Verbandes sichergestellt, der alle verschiedenen Akteure umfasst. Das Managementmodell muss leistungsfähig sein, um den Hochlauf des Standorts über die Jahre zu begleiten und die jährlichen Ziele zu erreichen.